Valmennustalo Itsensäylittäjät

Strategia -sana alkaa olla kaikille tuttu. Yritysmaailman lisäksi sitä kuulee käytettävän ainakin julkishallinnossa ja urheilumaailmassa. Historia tuntee sanan 2 500 vuoden takaa antiikin Kreikasta, jolloin Kleistenes rakensi kymmenen heimodivisioonan struktuurin. Yhtymän jokaisen divisioonan johdossa oli Strategos, eli strategi, jotka yhdessä muodostivat Ateenan sotaneuvoston. Toisaalla sanan "Strategos" kerrotaan tarkoittavan sodan johtamisen taitoa, joka on strategin tärkein taito.

Tänä päivänä tarvitaan samoja taitoja, eli kannattaa keskittyä strategian kahteen tärkeään elementtiin. Yrityksen johdolla on kaksi roolia - toimia strategina ja sen lisäksi strategian jalkauttajana ja johtajana organisaatiossa. Strategian tulisi toimia aitona arjen johtamisen työkaluna, mutta kokemuksen mukaan näin ei useinkaan ole - miksi?

2000-luvun taitteessa Seppo Määttä teki tutkimuksen strategiatyön haasteista. Tuloksissa arvioitiin eroja yrityksen vision (pitkän aikavälin tavoitetilan) ja strategian (kuinka tavoitetilaan päästään) ymmärtämisestä organisaation eri tasoilla. Tuloksissa oli suuria eroja. Kun ylimmässä johdossa ymmärryksen taso oli lähes 75%, keskijohdon luku oli n. 40% ja operatiivisen työn tekijöiden osalta luku putosi niinkin alas kuin kolmeen (3) prosenttiin.

Haaste on ainakin viestinnällinen, mutta onko asian takana jotain muuta?

Johdon työstä suurin osa menee operatiiviseen johtamiseen. Etenkin nyt, kun taistelu markkinaosuuksista ja yleensäkin yrityksen työllisyystilanteen varmistaminen on tärkein asia mielessä.

Arjen tuoksinassa ei palaverien, mailien, puhelujen yms. keskellä oikein pysty irrottautumaan pohtimaan strategisia asioita, puhumattakaan niiden johtamisesta. Useissa yrityksissä olenkin leikillisesti kuullut strategiakansiota kutsuttavan nimellä "white paper". Eli kun strategia on kerran tehty, mappi laitetaan loppuvuodeksi hyllyyn siihen palaamatta, joten sehän olisi alun perinkin voinut olla tyhjä, vai mitä?

Strategiatyöhön yleensä varataan aika kalenterista ja sitten reissataan johonkin rauhallisempaan paikkaan pohtimaan porukalla asioita useiksi päiviksi. Tuloksia hyödynnetään sitten toimintasuunnitelmien ja budjettien teossa. Hyvä, mutta samalla se saattaa johtaa tilanteeseen, jossa strateginen ajattelu ja keskustelu keinoista, joilla strategia jalkautetaan koko organisaatioon voi jäädä vähäiseksi. Kun palataan normaaliin arkeen, ottaa operatiivinen johtaminen taas aikaa ja strategiat jäävät taka-alalle, mene ja tiedä...

Miten strategiasta saisi sitten uskottavamman ja helpommin jalkautettavan? Mietitään ensin, mistä uskottavuus syntyy. Ratkaisevaa on millä tulokulmalla strategiaa ajatellaan ja luodaan.

Jos lähestymistapa on paljolti yrityksen oman toiminnan näkökulmasta toteutettu strategia, jossa esim. S.W.O.T -analyysiä käyttämällä rakennetaan strategia ja johdetaan siitä budjetit ja toiminta, niin voi olla että uskottavuutta ei ole tarpeeksi. S.W.O.T. -analyysi on hyvä pohjatyökalu, mutta tärkeämmäksi tulee näkökulman vaihtaminen yrityksen sisäisestä toimintaympäristöstä kohti ulkoista toimintaympäristöä.

Ajattele isoa ympyrää keskellä valkoista paperia. Siinä sijaitsee Kilpailustrategia. Se sisältää kaikki ne asiat, jotka kuuluvat yrityksen ulkoiseen toimintaympäristöön, esimerkiksi kilpailijoiden toimenpiteet, ympäröivässä maailmassa vallalla olevat trendit ja suuntaukset ja asiakkaiden toiminta.

Tämä pala on vaikein, mutta siihen tulisi uhrata paljon aikaa. Kun yrityksen ulkopuolella olevat asiat kirkastuvat, on paljon helpompi rakentaa tuon ison ympyrän ulkopuolelle pieniä ympyröitä. Noissa ympyröissä ovat strategiat asiakkuuksista, investoinneista, viestinnästä, ympäristöstä, henkilöstöstä, tuotteista ja palveluista, markkinoinnista ja taloudesta.

Tavoitteena on, että kilpailustrategiasta johdetaan kaikki muut strategiat. Näin niihin saadaan uskottavuutta ja niistä on helpompi viestiä koko organisaatioon, kun voidaan perustella valittu strategia kilpailustrategian kautta. Samalla johtaminen helpottuu, kun toimintaa verrataan koko ajan kilpailustrategiassa oleviin tavoitteisiin ja mittareihin. On helpompi saada aikaan muutos ulkoisista kuin sisäisistä syistä käsin.

Kokeilepa seuraavalla kerralla kun yrityksessänne aloitatte strategian tekemisen tyhjällä  paperilla. Piirrä keskelle iso ympyrä ja kirjoita siihen "Kilpailustrategia" ja kaikki ne asiat jotka täytyy ottaa huomioon yrityksen ulkopuolelta. Käyttäkää sitten niin paljon aikaa kuin tarvitsee että pystytte vastaamaan ja määrittelemään kilpailustrategian ja olemaan siitä yhtä mieltä. Älkää rönsyilkö missään muissa (lue: helpommissa) strategioissa ennen kuin kilpailustrategia on valmis.

Sen jälkeen piirrä ison ympyrän ympärille pieniä ympyröitä ja kirjoita niihin kaikki ne muut strategiat, joita yrityksessänne on päätetty tehdä. Niiden tekemisessä hyödyntäkää kilpailustrategiassa olevia huomioita ja tavoitteita. Näin saatte kaikista strategioista uskottavampia, helpommin viestittäviä ja johdettavia. Saattavat ne jutun alussa olevat ymmärrysprosentitkin parantua huomattavasti.

Strategian jalkauttamisessa paras tulos saadaan aikaiseksi kun jokaiselle työntekijälle ja/tai ryhmälle syntyy tarkka kuva, kuinka he voivat omassa roolissaan toteuttaa strategiaa. Se lisää motivaatiota, kun saa vastauksen "mitä" ja "miten" kysymyksien lisäksi "miksi" kysymykseen.

Kehityskeskusteluissa 1-2 kertaa vuodessa voisi olla osio, jossa strategiaa ja sen jalkauttamista käsiteltäisiin yksilön näkökulmasta. Lisäksi arkisessa johtamisessa tulisi tehdä strategisten toimenpiteiden aktiivista seurantaa keskustelemalla työntekijöiden kanssa strategiasta ja siitä missä vaiheessa sen toteuttamisessa mennään yritystasolla ja ryhmä/yksilötasolla. Näin saadaan strategiasta ja sen jalkauttamisesta luonnollinen osa yrityksen toimintaa.

Strategiaterveisin

Olavi Kottonen
valmentaja